文艺青年、热爱生活的小伙，这是生活里的林鸿炜。但当工作的战鼓擂响，他瞬间褪去文艺的慵懒，看到的是坚毅、果敢。他稳扎稳打，沿着企业发展的脉络，在多岗位上摸索前行、探索创新。他的每一步，都深深烙印着奋斗者的足迹。
项目实践，深化设计管理认知
2012年，三建在“强技术”战略引领下，正式开启技术设计中心组建工作。此后，公司秉持培养新生力量的理念，每年通过严格选拔并引进一批大学生，并为他们制定全面成长计划，通过安排轮岗锻炼，拓展专业视野，促进职业发展和组织发展。2014年，浙大毕业的林鸿炜以一名匠才生的身份加入了三建技术队伍，开启了建筑生涯的崭新篇章。
在技术设计中心，林鸿炜聚焦于图纸深化和方案编制等工作。日复一日的案头工作使他意识到：这些工作虽严谨细致，终究只是停留在理论层面，仿佛隔着一层薄纱，让他无法真切感受到设计在实际施工中的生命力与价值。当时正值中骏天誉项目中标，该项目作为在上海的首个PC项目，其重要性不言而喻，它承载着技术探索与品牌展示的双重使命。林鸿炜凭借以往工作表现，被公司委以重任，下派至项目部，也正是这段经历为他打开了理解设计管理工作本质的大门。来到项目部的他，一头扎进项目一线，每日驻守现场，深度参与PC整体施工工艺的各个环节，推进技术方案的落地及生产进度的监控。
林鸿炜的工作根据方案规范要求完成图纸深化、方案编制，任务便告一段落；而在项目现场，他不仅见证了方案从纸面跃然于现实的全过程，更深刻体会到实际工作中的执行远比理论复杂得多。有的任务，只需遵循既定方案、策划、预案推进；而有的任务，则需根据现场实际情况，灵活调整、优化方案。他认识到:工作必须紧密贴合项目实际，唯有将理论与实践深度融合，才能确保工作顺利推进，实现设计初衷与实际效果的完美契合。这次的项目下派锻炼，让他对设计工作有了深刻理解，更为他未来的职业发展筑牢了根基。
中骏天誉项目效果图
吃透岗位，攻坚克险破局成长
2017年，为进一步锤炼林鸿炜的技术管理能力，经公司综合评估与慎重考虑，决定将他调至福建分公司担任技术管理工作。
这是林鸿炜首次独立管理项目部技术工作，挑战也随之出现。初到福建，林鸿炜对新环境诸多不适应。团队成员之间互不熟悉，福建与上海在工程技术能力、规范标准要求以及管理方式上都存在显著差异。在上海，他主要专注于图纸深化和BIM技术；而在福建，工作范畴大幅拓展，需要全面负责技术管理工作。尽管如此，他并未退缩，而是稳扎稳打，逐一攻克难题。
林鸿炜首先着手梳理地方规范标准，深入了解各个项目的工作内容，并结合实际工作，将每项工作的标准梳理得清晰明了，建立起三建福建项目管理的工作标准体系，他坚持定期更新管理要求及标准并对项目部进行详细交底，确保项目团队对最新的技术要求和标准了如指掌。
在完成地方规范标准梳理、建立工作标准体系等工作后，危大工程管理成为林鸿炜面临的重大挑战之一。林鸿炜秉持着策划先行的理念，针对项目技术管理人员能力参差不齐的现状，每次项目开工前联动项目技术负责对照图纸提前梳理项目全周期的危大工程，紧盯项目部提前做好方案的策划和论证，提前介入、全程监管，保障项目全阶段的安全施工。
福建的深基坑、高支模等超危大工程数量不如上海多，但对危大工程的管理却丝毫不敢松懈。万科悦城项目曾出现过深基坑开裂的险情，一场突如其来的强降雨让坑边裂缝显著变大，而基坑离民建房仅三四米的距离，一旦坍塌后果将不堪设想。他迅速行动，召集项目部员工，协同三建总工程师和设计院商讨并实施解决方案，避免了危险事故的发生。
厦门住宅建设集团办公楼东侧“喇叭”形洞口造型设计独特、施工难度大，办公楼采用屋面转换桁架下部5层楼面结构的吊挂式结构，吊挂柱设计底部无支撑，由屋面三榀H型钢承重转换桁架反向荷载传递，吊挂柱底部临时支撑胎架强度、刚度设计、卸载施工以及钢结构大量的高空拼装和焊接要求高，在施工前与项目部、分包单位反复研究探讨临时支撑胎架的设计、桁架拼装的施工工艺，施工中动态旁站及监管钢结构施工，最终施工结束钢结构最大累计沉降观测不到8mm，林鸿炜也对钢结构施工技术有了更深刻的理解。
厦门住宅建设集团办公楼效果图
接续奋斗，奔赴新岗踔厉奋发
2023年，随着三建直营业务规模不断扩大，直营项目中心作为公司直营业务的“先锋队”，亟需组建一支协同战斗力更强的团队，以适应新形势下的业务挑战。林鸿炜，这位在技术管理岗上展现的出色项目管理能力和问题解决能力，成为公司眼中的“潜力股”。为培养他成为能够独当一面的复合型人才，公司再次对他进行调岗，担任直营项目中心任副经理物资管理、分供方及资金平衡、工抵房处置。
刚上任，面对仅有一周的交接期限和未曾接触过的直营工作，林鸿炜坦言当时可谓是 “两眼一抹黑”。直营的管理模式和项目部的物资管理流程对他来说都是全新的领域，为了快速进入工作状态，他开启“加班模式”，学习从物资采购到现场管理各流程的物资相关制度及工作要求。从项目物资管理的制度及流程、不同材料的品类、报价组成等等入手逐一钻研，遇到不懂之处，虚心向团队同事、集团及兄弟公司请教、探讨，整理历史物资管理和价格信息。同时积极拓展信息源，与供应商的招采约谈过程中，不局限在当下谈判内容，还广泛涉猎材料相关知识，印证自己的疑问点，不断提升专业能力，结合多方经验再对现有制度进行调整、修订并实施。他将其视为学习和成长的宝贵契机。短短半年时间里，他顶住压力、聚焦岗位、沉淀自我，从对岗位一无所知到熟练掌握物资管理的各项事务。
管理进阶，首创性的管理实践
在材料管理过程中，直营项目中心遇到了一系列棘手问题。由于公司采购流程涉及多个部门、周期较长，加之项目部计划性不足，导致材料供应与项目需求脱节，影响了材料进场、项目生产。随着直营项目增多，闲置材料库存规模不断扩大，但公司对于这些闲置材料尚未建立起一套科学、系统的管理体系。
林鸿炜敏锐察觉到解决项目部材料用料及时性这一问题已刻不容缓，深知材料供应不及时会直接阻滞项目生产进度，最终影响项目产值和回款。2024年初，他设计并推出材料策划表单，根据项目痛点重点实施新开项目招采计划表及周转材料计划表。以往，项目部自行填报材料计划、临时协调闲置材料的使用；如今，公司物资管理人员提前主动介入新开工项目，与项目部协同处置。他要求：在项目开工阶段即系统梳理直营各项目当前可周转使用的闲置材料，形成材料周转计划表，根据计划逐项调拨。同时，公司物资管理人员配合项目部在开工一个月内制定明确招采计划表，公司根据计划提前梳理、统筹安排材料招采及进场。因材料员整体素质参差不齐，为保证工作为保证工作取得成效，他尽可能简化工作，表格设计简洁明了，两三张纸就囊括了所有要填报的信息，做到了虽简但全。他还定期组织人员培训，提升项目部管理人员整体素质。这一举措，使公司可以根据计划进行材料的采购和调配，有效提高了材料管理的计划性和预控性。
在集采方面，林鸿炜积极探索直营集中采购优势，挖掘并筛选优质供应商。当时，直营多个项目同时处于混凝土招采阶段，且上海某大型混凝土公司可同时覆盖供应，此时集中采购成为最佳选择。基于招标采购，最终他与上海某大型混凝土公司就调减材料价格、调整付款节点等内容展开多轮谈判，使价格下浮，并成功让其接受了不少于10%的抵房方案，为公司节省了数百万成本。
迎难而上，超额完成任务指标
2023年下半年，随着业主大批量的工抵房抵入，林鸿炜加入了三建抵房小组，负责直营工抵房的处置和资金平衡等工作，工抵房处置成为他面临的又一大挑战。
在房源处置方面，林鸿炜定期进行房源盘点和信息整理，梳理并拉通直营各项目专业分包、劳务分包、材料商等各分供方的产值及欠款数据，协同项目经理与主要分供方进行房源宣贯、反复沟通、多轮拉扯，逐步突破分供方对工抵房的畏难防线，至2024年上半年直营主要的分供方均已完成1至2轮的房源转抵。同时，联动公司招采小组，在主要的分包、劳务及材料招采过程中约定10-20%的工抵比例，提前锁定供应商房源处置渠道，推进存量房源去化。随着既有分供方转抵的日趋饱和，更需要在市场上联动中介代销机构寻找多样的渠道营销、推广、转售。而每套工抵房的每个手续环节都可能埋藏着“地雷”：工抵房抵入阶段，他需要考虑诸多问题，如工抵条款协议如何拟定及审定、抵房价与市场价的偏离程度评估、房源是否存在抵押风险、业主手续及流程；转抵或转售过程中，又面临业主能否配合手续办理、房源能否平账、更名、过户及回款等多项问题。这每一个出现的“地雷”都需要层层寻找相关人员协调处理，紧盯每一个环节重点突破，可谓是关关难过关关过，步步难行步步行。
林鸿炜与三建抵房小组齐心协力，通过联动中介代销机构在市场上营销推广转售、协同承包制项目经理推动分供方转抵、积极对接业主调整工抵协议及扣款节点、协调房源选定及紧抓确权流程等多种方式，千方百计推进工抵去化，有效缓解直营资金压力，2023年存量可处置工抵房去化率达100%，2024年全年存量工抵房去化率83.4%。
十年来，林鸿炜立足岗位、吃透岗位，打破思维定式，勇于创新管理方式，多次提出首创性解决方案应对管理难题。为顺应公司发展需求，他始终保持积极进取的工作态度，时刻准备迎接新挑战，辗转多岗，千方百计解决问题，实现突破与革新。未来，他将继续以奋进之姿砥砺前行，肩负起管理者的职责使命，不断经验积累，增强解决问题的本领，与共同书写发展的故事。